世事皆有缘由，只是有些缘由不一定容易看的清楚。比如，一家公司的创始人请来一位总经理或副总经理，便很好让人理解：补一下短板或分担一下自己的担子呗，正常。但如果一位创始人请来一位董事长，而且还不是让他挂名当摆设，你能想明白为什么吗？这位创始人就是隆基绿能的总裁李振国。我发现这个情况是在2022年。当时，我在查阅隆基绿能的资料时，忽然发现了一个有意思的现象，就是有点看不出这家企业到底由谁在主导？是董事长钟宝申？还是总裁李振国？都像又都不像。在查阅资料过程中，我知道了李振国是隆基的实际控制人，和李振国相比，钟宝申持股数量不算多，但看钟宝申接受媒体采访时的谈吐，却分明一副蓝图任我绘的模样。这就让我有点想不明白了，这两位到底是怎样一种关系，工作中又是如何相处的呢？直到最近看到李振国的一段自述，才弄明白原委，因为觉得有意思，特摘录如下：

1990年，我从兰州大学物理系毕业，并被分配到陕西华县的华山半导体材料厂，从事单晶硅材料的生产工作。两年后，受到邓小平南巡讲话的影响，以及出于养家糊口的基本诉求，我决定辞去这份工作，另谋出路。

机缘之下，我去到西安理工大学帮忙搭建单晶生产线，之后又承包了这家仅有两台单晶炉的校办工厂。这就是我的创业起点。创业初期，我的生活极其艰难，向亲戚朋友借遍了钱，然后揣着借来的千元货款去坐绿皮车。卧铺的价格太高，又担心自己睡着会丢钱，钻到火车硬座底下睡觉是常态，那时候创业的环境艰难，但相对简单。

2000年，我创办了西安新盟电子科技有限公司，注册资本50万，这就是隆基的前身。虽然公司规模不大，但好在当时的行业机会比较好，业务很快就有了起色，公司也通过简单加工贸易的模式顺利赚到了钱。

2003年中，我们计划向欧洲的一家客户出口两个货柜共14吨多晶硅料，单价为十五美元一公斤，总额共200万美元。这对于刚成立三年的隆基来说，无疑是一笔巨额生意。然而产品交付给客户之后，对方却以技术指标不满足为由要求退货。这次危机是我创业十来年，第一次感受到生死一线的关口，这件事也改变了公司的发展轨迹。

由于我们在海外报关和运输方面经验不足，一直折腾到2004年5月，才把这两个货柜运回国内港口，但没想到货物刚运到港口，包装都没来得及拆，就被国内另外一家光伏企业以原先3倍的价格，600万美元给买走了。

这次侥幸的转机，留给我的只有战战兢兢的后怕，运气可不是次次都有的。我意识到做企业，不能够一个人说了算，因为这意味着正确的决定会被很快执行。同样的，错误的决定，也会被很快执行。可能做对99件正确的事情，但是若有一件大的错误事情，那这个企业就完蛋了。同时，钱来得愈发容易，对组织能力和资源把控能力就越弱。

为了避免这种情况再次发生，我决定不再单打独斗，企业的发展需要更加全面的能力建设，以及更加规范的机制保障，不能将公司寄托于运气之上。

这时我想到了我的同学钟宝申，他在毕业后被分配去了煤都抚顺的工厂，后来辞职创业，其公司在所属行业名列世界第一，销售规模达到了5个亿。他具有丰富的企业管理经验和敏锐的商业触觉，做事果断，我觉得他十分适合担任公司做管理决策的董事长之位。

于是我给远在马来西亚出差的他滔滔不绝地讲起了光伏产业，并表明自己想要拉他入伙的想法。后来他决定加入隆基，并担任董事长的工作，而我则作为总裁，负责公司的重点客户和市场。

从上面李振国的自述中，我们看到了他的想法和胸怀，也解开了我的困惑。但让我不太明白的是，按李振国的说法，钟宝申自然是一个十分了得的人物，他为什么就答应当这个位置从理论上讲并不安稳的董事长，并且一直当到现在呢？他又有着怎样的想法和情怀？我很好奇。